Реферат - Виникнення центрів відповідальності - файл n1.doc

Реферат - Виникнення центрів відповідальності
скачать (96 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc96kb.21.10.2012 22:35скачать

n1.doc



ПЛАН

1.Поняття про центри відповідальності 2

2.Класифікація центрів відповідальності 5

3.Розподіл підприємств на центри відповідальності 7

Список використаної літератури 11



  1. Поняття про центри відповідальності


Перехід до ринкової економіки обумовлює підвищення ролі управлінського обліку в діяльності підприємств. Суттєво зростає інтерес керівників підприємств до облікової інформації, яка б допомагала їм при плануванні, контролі і прийнятті управлінських рішень. Надання такої інформації внутрішнім користувачам організації є основною задачею управлінського обліку.

Останнім часом, в умовах загострення конкуренції та низької платоспроможності споживачів продукції, керівництво підприємств, з метою підвищення прибутків, почало шукати шляхи зниження витрат виробництва. Базуючись на обліковій інформації про розмір і види витрат, керівництво підприємства одержує відомості про використання ресурсів, формування собівартості продукції. В результаті адміністрація отримує можливість здійснювати контроль і планування різних господарських показників, аналізувати відхилення від запланованих величин, а значить і приймати обгрунтовані управлінські рішення. Одним з напрямків управлінського обліку є надання допомоги керівництву підприємства в управлінні витратами. Серед різних методів, які використовує управлінський облік для управління затратами, велике значення для функціонування підприємств має облік за центрами відповідальності (ЦВ).

Кожне підприємство має свою, власну структуру, що визначається наявністю і взаємодією його структурних підрозділів. Ці підрозділи виконують різні функції і можуть мати різну назву: цех, відділ, служба, секція, відділення та ін. Кожен підрозділ очолюється керівником (менеджером, завідувачем та ін.), який відповідають за його роботу.

Однак, здатність людини керувати має певні обмеження. Тому при збільшенні масштабу бізнесу й ускладнення структури виникає необхідність розподілити повноваження по прийняттю рішень між різними рівнями управління. У цьому випадку, одержання менеджером права самостійно приймати рішення означає одночасно і відповідальність за їхні наслідки. Тому підрозділ, очолюваний керівником, який несе відповідальність за результати його діяльності, одержав назву "центр відповідальності".

Слід зазначити, що в економічній літературі не існує єдиної думки щодо трактування поняття “центр відповідальності”.

В.Сопко під ЦВ розуміє місце, де виникають правові відношення між учасниками господарських процесів [1]. Д.Міддлтон вважає, що ЦВ (обліково- калькуляційний підрозділ) являє собою частину виробництва, для якого можна визначити затрати [2]. Т.П.Карпова вважає, що ЦВ – це таке групування витрат, котре дозволяє поєднати в одному процесі місця виникнення витрат: виробництво, цех, ділянку, бригаду з відповідальністю керуючих ними менеджерів [3].

Виходячи з практики роботи вітчизняних і закордонних підприємств, найбільш обгрунтовано ЦВ визначається як сегмент організації, де менеджер, згідно з встановленими показниками діяльності, відповідає за роботу сегмента.

Термін “центр відповідальності” є більш широким поняттям, ніж місце виникнення затрат. Останнє, як видно з назви, припускає тільки контроль і відповідальність за станом затрат. Система ж центрів відповідальності припускає контроль за станом затрат, доходів і інвестицій, а також розподіл, делегування обов'язків і відповідальності між керівниками різних ЦВ. Наприклад, затрати можуть виникнути в такому ЦВ, як механічний цех, однак право прийняття рішення, що привело до виникнення даних витрат, було надано керівнику іншого ЦВ і значить до нього і мають відноситися дані витрати.

У рамках системи контролініу інформація акумулюється й аналізується не по підприємству в цілому, а по центрах відповідальності. Центр відповідальності — це сегмент усередині підприємства, який очолює відповідальна особа, що приймає рішення.

Також центри відповідальності пов’язують з управлінням собівартістю. У сучасному трактуванні центр відповідальності — це підрозділ підприємства, який очолює керівник (менеджер), що володіє делегованими повноваженнями і відповідає за результати роботи цього підрозділу, тобто це місце, де виникають правові відносини між учасниками господарських процесів.

Слід мати на увазі, що місця виникнення і центри затрат можуть повністю співпадатися (цех, дільниця, бригада), але в цей же час цех, що складається з декількох дільниць, будучи центром відповідальності, охоплює декілька місць виникнення затрат.

Функціональні відділи і служби управління відповідають за рівень затрат, які виникають не лише в цих підрозділах. Їх відповідальність поширюється на багато ланок виробництва.

Обсяг споживання виробничих ресурсів у місцях виникнення затрат залежить не лише від зусиль виробничих колективів — куди більше він зумовлений роботою технічних і постачальницьких служб підприємства. У зв’язку з цим зона їх відповідальності значно ширша місць виникнення затрат — відповідних відділів як структурних підрозділів. Такий центр відповідальності вбирає в себе декілька виробничих місць виникнення затрат.

Отже, центр відповідальності – сфера (сегмент) діяльності, в межах якого встановлена персональна відповідальність менеджера за показники діяльності, які він повинен контролювати. [4, стр 26-30]

  1. Класифікація центрів відповідальності


На практиці найчастіше застосовують такі принципи виділення центрів відповідальності на підприємстві:

За функціональним принципом виділяють наступні центри відповідальності:

Таблиця 2.1 – Приклади центрів

Найменування

центрів

Вид робіт чи послуг й спосіб перенесення витрат на продукцію

Приклади

центрів

1

2

3

  1. Обслуговуючі

Надання послуг іншим центрам усередині підприємства

Електропідстанція, їдальня

  1. Матеріальні

Виготовлення і збереження матеріалів. При детальному обліку витрати цих центрів можна віднести на конкретний вид продукції

Відділ МТС,

склади

  1. Виробничі

Виготовлення основної і допоміжної продукції. Витрати їх звичайно відносяться прямо на конкретну продукцію

Підрозділи основного і допоміжного виробництва

  1. Управлінські

Витрати цих центрів розподіляються за видами продукції пропорційно обраній базі

Заводоуправління, бухгалтерія, плановий відділ

  1. Збутові

Реалізації продукції

Відділ збуту, реклами, маркетингу

Розподіл підрозділів на центри відповідальності за територіальним принципом можливий в декількох варіантах. Якщо, наприклад, підприємство має кілька філій у різних регіонах і кожна з них займається рекламою, збутом, маркетингом і т.п., то поділяти ці філії на дрібні центри нераціонально, якщо підприємство має в одному місці кілька складів, то тоді має сенс центром відповідальності робити кожен склад. [4, стр. 26-30]

Центри відповідальності стосовно процесу виробництва поділяють на основні і функціональні, а за відношенням до внутрішньогосподарського механізму — на госпрозрахункові і аналітичні.

Основні центри відповідальності забезпечують контроль затрат у місцях їх виникнення: виробничий комплекс відповідає за затрати цехів, що входять до нього, цех — за затрати дільниць, які належать йому, дільниця — за затрати бригад.

Функціональні центри поширюють контроль затрат на багато місць їх виникнення, якщо затрати у них формуються під впливом даного центру. До таких центрів відповідальності можна віднести: відділ головного механіка, який відповідає за затрати на ремонтні роботи і модернізацію виробничого устаткування у всіх виробничих підрозділах; відділ головного енергетика, який відповідає за затрати на тепло і електроенергію, воду, стиснуте повітря по підприємству в цілому та інші функціональні відділи, зв’язані з витрачанням виробничих ресурсів.

Госпрозрахункові центри відповідальності, як правило, спадаються з місцями виникнення затрат, їм належить контроль у момент виникнення витрат.

Аналітичні центри відповідальності не пов’язані з системою внутрішніх госпрозрахункових відносин, вони створюють системи контролю за окремими витратами. [5, с. 73-83]

Також, розрізняють ще такі види центрів відповідальності, а саме:

1) центр відповідальності за затратами;

2) центр відповідальності за фінансовими результатами.

Основними центрами відповідальності можуть бути: працівник, бригадир (майстер), начальник цеху (дільниці), начальник (завідувач) служби, головний механік, головний інженер та ін., адміністрація підприємства в цілому. [6]

Як бачимо з вищевикладеного, класифікація центрів відповідальності здійснюється за якимось з одних критеріїв: або за об'єктом відповідальності, або за рівнем управління, що не є повністю обгрунтованим.
  1. Розподіл підприємств на центри відповідальності


Поділ підприємства на центри відповідальності і класифікація затрат є фундаментом всієї системи контролінгу.

Організація обліку, планування і контролю за місцями виникнення витрат і центрами відповідальності показує, що для оцінки результатів діяльності кожного підрозділу необхідно визначити величину прибутку, отриману кожним конкретним центром відповідальності. Це вкрай важливо при внутрішньогосподарських госпрозрахункових відносинах.

Внаслідок цього у практичній діяльності сучасних підприємств і організацій виділяють ще й центри прибутку, центри рентабельності, центри виторгу, центри інвестицій тощо. [7]

Центр прибутку – це підрозділ, керівник якого відповідає як за затрати, так і за прибутки. Наприклад, підприємство в складі великого об'єднання, яке може складатись із декількох центрів затрат.

Центр рентабельності різновид центрів відповідальності, в яких дохід є грошовим виразом виготовленої продукції; витрати – грошовий вираз використаних ресурсів, а прибуток – різниця між доходом та витратами.

Центр рентабельності, на думку професора Бутинця Ф. Ф. та науковців Чижевської Л. В. і Герасимчук Н. В., – це економіка підприємства в мініатюрі. Використання моделі управління за центрами рентабельності дозволяє на великих підприємствах децентралізувати відповідальність за прибуток.

Формування центрів рентабельності не завжди ефективне. Якщо випускається однорідна продукція (вугілля, цемент та інше), яка змінюється в натуральних показниках, то немає необхідності визначати обсяг виробництва у вартісних показниках. Досить визначити власні витрати кожного підрозділу і порівняти їх на тонну продукції, випущеної підприємством.

Недоцільно формувати центри рентабельності, коли центри відповідальності надають послуги іншим центрам без вказаної ціни послуг (наприклад, послуги відділу внутрішнього аудиту), а також у випадках при встановленні трансфертних цін, коли виникають суперечки між управлінцями різних центрів. Трансфертні ціни можуть викликати цікавість менеджерів центрів відповідальності до отримання короткострокових результатів, наносячи шкоду підприємству в цілому при вирішенні довгострокових перспектив розвитку.

Основними передумовами формування та організації обліку за центрами витрат, відповідальності та рентабельності є чіткий розподіл витрат на залежні від функцій того чи іншого центру, постійні та змінні, прямі витрати, від величини яких найбільше залежить прибутковість кожного виробу; калькуляція собівартості з повним розподілом витрат на рівні підприємства; виділення в обліку трьох елементів витрат – матеріальних, трудових і накладних; планування прибутку та контроль за витратами. [8]

Центр виторгу – це підрозділ, керівник якого відповідає за виручку, але не за затрати, наприклад, відділ збуту, який відповідає не за всю собівартість продукції, а лише за витрати, пов'язані зі збутом продукції.

Центр інвестицій – це підрозділ, керівник якого відповідає за капіталовкладення, доходи і затрати. Наприклад, новий побудований виробничий об'єкт підприємства в складі об'єднання.

Вибір способу розподілу підприємства на центри відповідальності визначається його специфікою, при цьому необхідно враховувати наступні вимоги:

Отже, центр відповідальності – це сфера (сегмент) діяльності, у межах якої встановлено персональну відповідальність менеджера за показники, які він повинен контролювати.

Принципи формування центрів відповідальності наведено на рис. 3.1.

ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ




Кожен центр має очолювати керівник, який відповідає за результати його діяльності




Деталізація інформації при виділенні центрів відповідальності має бути достатньою для аналізу їхньої діяльності, проте не надмірною




Для кожного центру має бути визначений основний показник призначений для вимірювання обсягів його діяльності




Для кожного виду витрат підприємства має існувати такий центр, для якого ці витрати є прямими



Система стимулювання працівників підприємства має бути пов’язана з ефективністю діяльності центрів відповідальності

Рис. 1. Принципи формування центрів відповідальності [10]

Управління за центрами відповідальності – це система управління, яка забезпечує планування, моніторинг, оцінювання, контроль і регулювання діяльності кожного центру відповідальності. Формування системи управління за центрами відповідальності передбачає: визначення загальної мети діяльності підприємства та його проміжних завдань; виділення в організаційній структурі підприємства центрів відповідальності; розробляння бюджетів для кожного центру відповідальності; розробляння моделі формування звітності центрів відповідальності; оцінювання діяльності центрів на основі аналізу бюджетних і звітних даних та прийняття відповідних управлінських рішень.

Список використаної літератури




  1. Стуков С.А. Система производственного учета и контроля. –М.: Финансы и статистика, 2002.

  2. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений / Пер. с англ.; под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит,ЮНИТИ, 2004. – 408 с.

  3. Карпова Т.П. Управленческий учет. – М.: Аудит, 2005.

  4. Контролінг: Навч. посібник (для студентів 4 курсу денної і 5 курсу заочної форм навчання спеціальності 7.050.201 "Менеджмент організацій") / Є.М. Кайлюк. – Харків: ХНАМГ, 2004. – 223с.

  5. Давидович I. Є. Д 13 Контролінг: Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2008. — 552 с.

  6. Цигилик І.І. Контролінг: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2004. - 76 с.

  7. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др., под ред. Н.Г. Данилочкиной - М.: Аудит, Юнити, 2004. - 279 с.

  8. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем. / Под. ред. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 1998 - 228 с.

  9. Партин Г.О. Управління витратами підприємства: концептуальні засади, методи та інструментарій: Монографія.-К.: УБС НБУ, 2008. –219 с.

  10. Голов С.Ф., Єфіменко В.І. Фінансовий та управлінський облік – К.: ТОВ «Автоінтерсервіс» 2005. – 544 с.





Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации