Мотивация рабочей группы - файл n1.doc

Мотивация рабочей группы
скачать (24.5 kb.)
Доступные файлы (1):
n1.doc125kb.20.11.2008 11:28скачать

n1.doc







КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу Организационное поведение
Тема: Мотивация рабочей группы

2008 г.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

Часть 1. Характеристика выбранного отдела и существующей системы мотивации………………………………………………………………………….4

1.1. Положение отдела маркетинга в структуре организации и его задачи …………...…………………………………………………………………4

1.2. Характеристика отдела маркетинга…………………………………………5

1.3. Характеристика применяемых методов мотивации и эффективность работы отдела ……………………………………………………………………..7

Выводы……………………………………………………………………….........9

Часть 2. Совершенствование системы мотивации…………………….………10

2.1. Этапы разработки эффективной системы мотивации…………………….10

2.2. Предложения по изменению мотивации в отделе………………………...13

Выводы…………………………………………………………………………...18

Заключение………………………………………………………………………19

Литература….……………………………………………………………………20
Введение

Управление мотивацией людей – это ключ к проблеме управления организациями. Мотивация делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. За избитой фразой «кадры решают все» стоит достаточно простая истина – ни одна компания не может быть успешной без должной поддержки со стороны собственного персонала. Эта поддержка возможна лишь тогда, когда работа в компании отвечает потребностям людей, согласуется с их краткосрочными и долгосрочными планами.

Мотивация может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод. Отсутствие мотивации порождает недовольство, неприязнь, бунты. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. Сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как свободолюбивое существо ненавидит подчиняться приказам.

Многие менеджеры рассматривают мотивацию как интересный, но совершенно бесполезный предмет, на который можно тратить время только «от нечего делать», то есть когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок. Такой подход сопровождается снижением мотивации на личностном уровне.

Целью данной работы является разработка эффективной системы мотивации для отдела маркетинга в исследуемой организации. Так как от этого зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечный результат деятельности всего предприятия.


Часть 1. Характеристика выбранного отдела и существующей системы мотивации
1.1. Положение отдела маркетинга в структуре организации и его задачи

Название организации – «Сорбент-Центр Внедрение». Работает с 1995 года. Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество.

Предприятие является научно-внедренческим. Можно выделить следующие виды его деятельности:

  1. Производство СИЗОД – средства индивидуальной защиты органов дыхания (противогазы среднего и крупного габарита, изолирующие противогазы и респираторы);

  2. Производство запасных частей для СИЗОД (запасные коробки для противогазов и запасные патроны для респираторов);

  3. Оптовая закупка СИЗ – средства индивидуальной защиты (очки, каски, щитки, беруши, защитные костюмы, перчатки, ботинки, наушники, рукавицы). Основными поставщиками являются ОАО «Сорбент» и фирма «Дрегер»;

  4. Оптовая торговля СИЗОД и СИЗ;

  5. Транзитная перевозка;

  6. Разработка новых видов СИЗОД.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по маркетингу. Отдел маркетинга возглавляется коммерческим директором. Структура и штаты отдела утверждает генеральный директор, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия, а так же объема работ возложенных на отдел.

Ниже приведены задачи отдела маркетинга.

1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

2. Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

3. Осуществлять рациональную работу по сбыту продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

4. Обеспечение учета выполненных заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

5. Контроль за поставкой продукции структурными единицами.
1.2. Характеристика отдела маркетинга

Отдел маркетинга состоит из 15 человек.

  1. Коммерческий директор;

  2. Начальник отдела реализации;

  3. Старшие менеджеры – 3 чел.;

  4. Менеджеры по продажам – 6 чел.;

  5. Маркетолог – 1 чел.;

  6. Диспетчер;

  7. Офис менеджеры – 2 чел.

Ниже приведем несколько таблиц для отражения аналитической структуры персонала.

Таблица 1

Возрастная структура персонала

до 20 лет

20-30 лет

31-40 лет

41-50 лет

51-60 лет

старше 60 лет

0

6

6

1

2





Средний возраст отдела равен 34 годам.

Таблица 2

Структура организации по полу

мужской

женский

6

8



Таблица 3

Стаж работы в данной организации

менее 1 года

1-3 года

3-5 лет

5-10 лет

3

6

3

3


Необходимо отметить, что коммерческий директор, начальник отдела реализации и один из старших менеджеров работают уже 10 лет, то есть с начала образования организации. К категории работников, которые работают три года и менее относятся офис менеджеры и менеджеры.

Таблица 4

Образовательная структура персонала

Среднее профессиональное

Высшее

2

13


Среднее профессиональное имеют офис менеджеры. Они окончили училище по специальности делопроизводитель.

Остальные работники подразделения имеют высшее образование, в основном техническое.

Группа является гетерогенной, так как в ней имеются представители разных полов, возраста, уровня образования, профессии.

Считаю, что 15 человек это уже большая группа, так как не все члены группы поддерживают постоянный контакт друг с другом.

Сплоченность группы не очень развита, так как не все члены группы заинтересованы остаться в ней.

Группа является формальной, создана для решения задач, описанных выше. Но в любой формальной группе существуют неформальные объединения. В данном отделе происходит деление на стареньких (тех, кто работает более 3 лет) и новеньких. Трое человек вместе ходят заниматься на тренажерах. Есть два заядлых рыбака, которые иногда ходят вместе на рыбалку и довольно часто обсуждают удочки, блесны, крючки и свои достижения.
1.3. Характеристика применяемых методов мотивации и эффективность работы отдела

Материальная мотивация.

1. Заработная плата состоит из двух частей:

- оклад, гарантированный сотрудникам;

- премия, которая у данного отдела зависит напрямую от объема поступивших денежных средств маржинального дохода (разница между продажной ценой и закупочной ценой)

2. У каждого есть коэффициент активности. Он рассчитывается ежемесячно. Оценку производит руководитель отдел – коммерческий директор и корректирует затем генеральный директор. В зависимости от балла, который получает сотрудник, его премия умножается на соответствующий коэффициент.

Таблица 5

Характеристика активности сотрудника

Баллы

Коэф-т

Очень быстрый и энергичный сотрудник.

С легкостью и точностью выполняет больше, чем от него ждут.

Разъяснения со стороны руководителя требуются минимальные.

А

1,2

Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня.

Часто выполняет больший объем, чем запланировано.

Редко требует разъяснения со стороны руководителя.

B

1,1

Работает стабильно, выполняет плановые задачи.

Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

C

1

Бывает небрежен, случаются ошибки.

D

0,9

В работе пассивен, необходимо подгонять.

Встречаются ошибки, Иногда приходится проверять его работу.

E

0,8

Низкое качество работы, постоянные ошибки.

Теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Требуются постоянные проверки и исправления.

F

0,7


3. Начиная с 55 летнего возраста, производится выплата на каждый юбилей в зависимости от стажа.
Не материальная мотивация:

1. Добровольное медицинское страхование сотрудников. Оно не для всех, зависит от стажа и должности;

2. Абонемент в спортивный зал для желающих;

3. Корпоративное кредитование. Оно заключается в следующем: предприятие поручается за своего сотрудника, то есть не нужно искать поручителей и кредит не зависит от зарплаты. Кроме того, банковский процент ниже, чем у обычных клиентов в банке;

4. Проводится обучение персонала: различные семинары, тренинги;

5. Организуются корпоративные вечеринки на празднование нового года.
Эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе.

Не смотря на существующую мотивацию в отделе высокий процент текучести. Так как число уволенных по собственному желанию за прошлый год – 3 человека.



То есть текучесть составляет 20 %. Это большой показатель (нормальный уровень 5-7 %).

Кроме того, у работников присутствует неудовлетворенность карьерным ростом. Это связано с тем, что начальство отдела маркетинга и старшие менеджеры работают уже давно, работой своей довольны, уходить в другую организацию не собираются, а на пенсию им еще рано. Соответственно вновь пришедшие работники не видят возможности подняться выше того, что они имеют при поступлении на работу. Это приводит к конфронтации между зрелыми сотрудниками и молодыми.
Выводы

В первой части поставлена проблема: разработать эффективную систему мотивации отдела маркетинга для организации «Сорбент-Центр Внедрение».


Часть 2. Совершенствование системы мотивации
2.1. Этапы разработки эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и вне­дрить эффективную систему мо­тивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять матери­альные и моральные средства мотивации, регулярно прово­дить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика мотивационной среды отдела.

На этом этапе реали­зуются следующие мероприятия:


Второй этап: по­строения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходи­мо провести именное анкетиро­вание работников с целью выде­ления определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример та­кой анкеты, направленной на получение информации для по­строения сегментированной си­стемы мотивации, приведен ниже.

АНКЕТА

1. Проранжируйте по десятибалльной системе факторы, которые, на ваш взгляд могут повысить вашу производительность труда:

2. Проранжируйте по десятибалльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной

____________________________________________________________

3. Выберете условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по десятибалльной системе:

4. Напишите какие другие условия работы для вас являются важными:

1.______________________________________________________

2.______________________________________________________

3.______________________________________________________
На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особеннос­тям, необходимо ввести прин­цип комплексности, т.е. приме­нять не только материальные, но и моральные средства стиму­лирования. К ним относятся:


Третий этап: проведение мониторинга и коррек­ции.

На этом этапе проводится постоянное анкетирование со­трудников примерно раз в пол­года и изменение мотивирую­щих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.
2.2. Предложения по изменению мотивации в отделе

Ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возложена в данной организации на службу персонала. Но людьми в компании руково­дит не отдел персонала. Людь­ми руководит непосредствен­ный начальник. Поэтому глав­ная ответственность за обеспе­чение высокой трудовой моти­вации работников должна лежать на ру­ководителях всех уровней. Отдел персонала, специали­сты по человеческим ресурсам должны выполнять лишь функции консультантов, мето­дологов, испол­нителей, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на форми­рование организационной культуры. Но непосредствен­ное управление мотивацией ра­ботников, это дело руководителей всех уровней. Они и должны этим заниматься.

Считаю, что предприятию необходимо создать официальный документ, который будет включать все разработки и совершенство­вания системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую поли­тику, так и новые аспекты мотивации со­трудников. Преимущества разработки та­кого документа на предприятии очевидны.

Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предла­гает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительно­стью, многолетним трудом и получаемы­ми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежной мотивации.

В-третьих, руководители получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других пред­приятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать ра­ботников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с обществен­ностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Так как отдел маркетинга состоит из сотрудников разных полов, то мотивировать их необходимо по-разному. Для женщин следует делать упор на стабильность рабочего места и стараться подбирать людей одного склада ха­рактера для работы в одном отделе для создания благоприят­ного социально-психологического климата в коллективе, а для мужчин, в свою очередь, предоставлять возможности удовлетворять потребности в самоутвер­ждении, соревнуясь с другими сотрудниками, а также демонстрируя им выгоды и преимущества данной работы для формирования впечатления о престижности данного рабочего места. Это связано с тем, что женщины больше заинтересованы в хо­рошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места, в то время как мужчины куда более заинтересованы в возможности вызова и элемента сорев­новательности в процессе работы и престижности места работы.

Поскольку проблема моти­вации относится к разряду слож­ных, неоднозначных и противо­речивых проблем, часто самый лучший способ построения эф­фективной системы мотивации – это учет профессиональных и индивидуальных особенностей. Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо, с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Коммерческому директору важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направле­ние на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расши­рение бонуса и т.п.
Далее рассмотрим денежные средства воздействия на мотивацию, которые можно предложить для изменения существующей системы мотивации.

Таким образом, зарплата долж­на состоять как минимум из трех частей: ста­бильной части – оклада, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. В данной организации третья часть не учтена. То есть заработная плата отражает только резуль­тативные, но не отражает объективные ха­рактеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии.

Основным нововведением по данному пункту должно стать введение надбавки за выслугу лет, по следующей схеме:

Таблица 6

Стаж, лет

до 5

5-7

7-10

10 и более

Надбавка, %



5

8

1% за каждый год


Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного по­собия при уходе на пенсию в виде еди­новременной выплаты сотрудникам, от­работавшим на предприятии не менее 10 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвоз­мездной основе за счет прибыли. Един­ственным условием ее получения явля­ется непрерывный стаж работы на дан­ном предприятии не менее 10 лет.

Размер выходного пособия зависит как от стажа работы, так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 15 - 20 месячных зарплат. Этот метод может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной орга­низации.
Ниже рассмотрим перечень неденежных методов воздействия на мотивацию работников, которые желательно использовать руководителю отдела.

Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом является организация Дня фирмы. К этому празднику необходимо приурочить вручение наград, премий. Подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшего отдела. Руководители к этому дню должны подготовить итоги деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Еще одним объединяющим мероприятием может стать выезд отделом за грибами. Так как на предприятие есть возможность предоставить транспорт своим работником, в отделе много желающих пособирать грибы. Это было бы неплохим шагом к сплочению коллектива.

Коммерческий директор должен расширить "ассорти­мент" используемых неденеж­ных средств воздействия на мо­тивацию работников, за счет сред­ствам, которые неразрывно свя­заны с самим процессом управ­ления:

- постановка целей. Ключевые требования к мотивирующим целямконкретность, привлекательность и реализуемость.

- информирова­ние. Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

-меры дисципли­нарного воздействия. Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя), своевременность дисциплинарного воздействия, соразмерность строгости наказания тяжести проступка, разъяснение причин, внеличностный характер наказаний.

Кроме того, желательно, чтобы у коммерческого директора были резюме всех своих сотрудников, чтобы они всегда было свежими, отражающими текущие навыки, потому что, когда он дет человеку какую-то работу, то знает, что он не всегда уверен, что сможет ее выполнить. Перед тем как дать сотруднику сложную работу, пусть он прочитает свое резюме, напомнив самому себе, что он – потрясающий человек и сможете выполнить задание. Потому что в резюме всегда пишется о себе самое лучшее.
Применяя данные методы мотивирования, предполагается, что работники отдела станут лучше понимать и будут готовы следовать целям компании. Будут стремиться к достижению необходимых результатов. Будут иметь более высокий уровень уважения к себе и другим сотрудникам.

Социальная эффективность предложенных методов проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Предполагается получить следующие результаты:


Выводы


Заключение

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ре­сурсы, что работа с персоналом – одна из основных функций управления и пред­принимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо со­здать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведе­ние и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нуж­ном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максималь­но удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчи­тывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.

Если руководители не могут понять исключительную важность мотивации людей, то они обязательно потерпят неудачу. Мотивация людей является главнейшей задачей. Убедить людей работать на вас, поверить в вашу миссию, стремиться к поставленной вами цели, следовать вашим идеям и делать все это с энтузиазмом и энергией - это очень сложно. Вы не можете силой заставить людей работать на вас. Люди обладают очень важными достоинствами, которые могут пойти вам на пользу. Они работают, расходуя свое время и энергию, которые фактически из-за издержек от неправильного руководства могут уйти на что-нибудь еще.

Кроме того, ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы убедить подчиненных работать на вас. Если вы разбираетесь в своей работе, вы позаботитесь обо всех возможных способах поощрения людей, чтобы они работали с полной отдачей.
Литература

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002 г., 224 с.

  2. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала// Управление персоналом, 2005 г., №15.

  3. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива// Управление персоналом, 2005 г., № 13.

  4. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда// Управление персоналом, 2005 г., № 18.

  5. Магура М. И. Управление мотивацией персонала// Управление персоналом, 2004 г., № 17.

  6. Самоукина Н.В. Мотивация персонала, как проблема// Управление персоналом, 2004 г., № 7.

  7. Эсаулова И.А. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие для студентов заочного отделения. Пермь, 2004 г., 78 с.


Учебный материал
© bib.convdocs.org
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации